Школи, професионални традиции и  ръководство без визия

Приемствеността между поколенията лекари е един от най-точните показатели за бъдещето на една болница. Тя показва дали лечебното заведение изгражда специалисти, способни да продължат и развият неговата дейност, или постепенно изчерпва натрупания професионален опит. Болница може да разполага с модерна апаратура, обновена сграда и добри финансови показатели, но ако не подготвя хора, които да работят компетентно в нея, развитието ѝ остава несигурно. Затова проблемът не може да бъде сведен до отношенията между младия лекар и неговия наставник. Над тях стои управлението, което определя условията на работа, кадровата политика, възможностите за обучение и правилата за професионално израстване. Ръководителят на болницата носи пряка управленска отговорност за тези условия. Когато приемствеността се прекъсва системно, трябва да се постави въпросът и за неговите решения, бездействие и способност да планира бъдещето. Ако школата е само име! Медицинската школа се доказва с подготвените специалисти. Името на известен лекар, историята на клиниката и престижът на лечебното заведение имат значение, но не са достатъчни. Ако младите колеги не придобиват практически умения и клинична самостоятелност, славното минало не осигурява бъдеще. Възможно е една клиника да има изявен ръководител, около когото е съсредоточена почти цялата сложна дейност, но да няма подготвен екип, способен да я продължи. Това е сериозна организационна уязвимост. Отсъствието или оттеглянето на един човек може да ограничи дейността, да прекъсне лечение и да обезсмисли направени инвестиции. Ръководството трябва да разпознава тази зависимост навреме. Ако я приема за естествена, защото водещият специалист осигурява престиж и приходи, то отлага решаването на проблема. Болницата плаща за това отлагане, когато вече няма кой да поеме работата. Специализантът трябва да участва в ежедневната дейност, но болницата има задължение да осигурява и неговото развитие. Когато основното му предназначение е да попълва документация, да организира изследвания и да покрива дежурства, обучението постепенно се подменя с използване на работна сила. Тук отговорността на управлението е конкретна. То трябва да знае дали младият лекар има наставник, какво действително усвоява и до какви процедури получава достъп. Подписаните документи и формално изпълнената програма не могат да бъдат достатъчно доказателство. Ако специализантът години наред остава наблюдател, трябва да се установи причината. Недостатъчна подготовка ли има? Липсва ли подходящ пациентски поток? Наставникът няма ли време? Или съзнателно ограничава участието? Всяка от тези причини изисква различна управленска реакция. Общото обяснение „това е работа на началника на клиниката“ не освобождава директора от отговорност за условията в болницата. Съзнателното задържане на знания и възможности за участие е тежка пречка пред приемствеността. То може да бъде продиктувано от страх от конкуренция, стремеж към запазване на влияние или желание определена дейност да остане достъпна за ограничен кръг. Безопасността на пациента изисква надзор и обосновани ограничения. Но всяко продължително ограничение трябва да има ясни основания и план за преодоляването им. Повтаряното „не си готов“, без конкретни критерии и следваща възможност, оставя младияt лекар в зависимост. Когато ръководството знае за подобно поведение и не предприема действия, то фактически го допуска. Ако достъпът до обучение зависи от лична близост с началника, а професионалното развитие — от удобство и послушание, управлението трябва да промени правилата. Бездействието също е решение и има последици. Особено тревожен е моделът, при който влиятелен специалист получава свобода да задържа развитието на останалите, защото е финансово полезен или има силни позиции. Краткосрочно болницата може да запази дейността си. Дългосрочно тя задълбочава зависимостта си от него и отслабва собствения си кадрови потенциал. Управлението на болница изисква повече от контрол върху разходите и текущите приходи. Необходима е представа какви дейности ще се развиват, какви специалисти ще бъдат нужни и как ще бъдат подготвени. Тази визия трябва да се превърне в конкретни решения: подбор на кадри, план за заместване на ключови специалисти, време за обучение, достъп до квалификация и условия за задържане на подготвените хора. Купуването на апаратура без екип, който може устойчиво да я използва, е пример за инвестиция без достатъчно кадрово планиране. Добрият ръководител трябва да може да отговори кои дейности са застрашени при напускане на определен специалист, кой се подготвя да ги поеме и как се проверява тази подготовка. Ако тези въпроси нямат отговор, болницата разчита на обстоятелствата. Липсата на визия се проявява и в постоянното решаване на кадрови проблеми едва след тяхното възникване. Напусналият лекар се заменя спешно, недостигът се покрива с допълнителни дежурства, а претоварването се приема за нормално. Така управлението привиква към кризата, вместо да изгражда условия за нейното предотвратяване. Назначението по познанство и дефицитът на професионализъм. Когато изборът на ръководител се определя преимуществено от лични познанства, политическа близост или удобство за назначаващия орган, възниква сериозен риск интересът на болницата да остане на второ място. Самото наличие на познанства не доказва некомпетентност. Проблемът е дали те заместват оценката на управленските качества и професионалните резултати. Ръководната длъжност изисква способност за планиране, подбор на хора, решаване на конфликти и поемане на отговорност. Клиничният опит има стойност, но сам по себе си не доказва тези способности. Още по-малко ги доказва близостта с човека или структурата, които извършват назначението. При зависимо назначение ръководителят може да насочи усилията си към запазване на доверието на своите покровители. Тогава неудобните проблеми се прикриват, критичните специалисти се възприемат като заплаха, а лоялността към управлението получава по-голяма тежест от компетентността. Подобна среда е особено неблагоприятна за младите лекари. Те виждат, че професионалното израстване не следва непременно труда и способностите. Това обезсмисля усилията им и подкопава доверието в институцията. Напоследък „конюктурните кадри” се налагат като управленски модел, при който положението на ръководителя зависи предимно от неговата пригодност към интересите на назначаващите го. В такъв модел оцеляването на поста може да има по-голямо значение от развитието на институцията. Особено порочна е практиката ръководител да бъде преместван от едно място на друго, без ясна оценка на оставените резултати. Ако след него остават кадрови дефицити, прекъснато обучение и загубени дейности, тези последици трябва да бъдат отчетени. Новото назначение не бива да заличава отговорността за предходното управление. Когато липсва такава оценка, се създава усещане за защитена управленска прослойка. Лекарите и останалият персонал понасят последствията от решенията, а човекът, който ги е взел, продължава кариерата си на друго място. Отговорност носи и назначаващият орган. Той трябва да обясни защо е избрал конкретния кандидат, какви цели му е поставил и как оценява изпълнението им. Ако защитава ръководителя независимо от резултатите, кадровото решение се превръща в покровителство. Вярно финансовата  дисциплина е необходима. Но съкращаването на разходи за обучение, квалификация и кадрово обезпечаване може да изглежда успешно само в кратък период. Спестеното от подготовката на хора се връща като зависимост от единични специалисти, претоварване на екипите и невъзможност за развитие на дейности. Когато младият лекар напусне след години недостатъчно обучение, болницата губи и вложеното време, и възможността да изгради собствен специалист. Не всяко икономическо затруднение е управленски провал. Но ръководителят трябва да покаже кои разходи намалява, какви последствия очаква и как ще защити основните дейности. Без такава преценка икономията може постепенно да разруши капацитета, който трябва да съхранява. Резултатите на болничния ръководител трябва да включват кадровото развитие наред с финансовото състояние. Необходимо е да се проследява дали болницата подготвя специалисти, дали ги задържа и дали осигурява приемственост в ключовите дейности.

Трябва да се установява защо хората напускат, как се разпределят възможностите за обучение и как се разглеждат сигнали за ограничаване на професионалното развитие. Текучеството не може постоянно да се обяснява с неблагодарност на младите или с външни обстоятелства, без да се изследва собствената работна среда. Ръководителят трябва да изисква от началниците на клиники конкретни резултати от наставничеството. Същевременно е длъжен да им осигури време и условия за него. Изискване без ресурс е формалност; ресурс без проверка на резултата допуска безотговорност. Младият лекар е длъжен да се подготвя и да работи добросъвестно. Опитният специалист е длъжен да обучава, когато е поел наставническа роля. Ръководителят на болницата трябва да организира и контролира условията, в които тези задължения могат да бъдат изпълнени. Провалът на приемствеността е и провал на управлението, когато проблемите са известни, но се оставят нерешени. Директорът не може да се отчита единствено с текущата дейност, ако кадровото бъдеще на болницата се изчерпва. Най-тежката последица от ръководството без визия може да остане скрита години наред: болницата постепенно губи хората, които трябва да осигурят нейното утре. Апаратурата остава, отделенията съществуват, но способността за качествена работа намалява. Тука визирам една  голяма онкологична болница , бъдещето на която е закриване. Това е мое лично мнение. Затова изборът на болничен ръководител трябва да се основава на доказани способности и конкретна програма, а оставането му на поста — на оценими резултати. Личните връзки не могат да бъдат управленска квалификация. Защитата на интересите на назначаващите не може да замества отговорността към пациентите и екипа. Болница, която не подготвя следващото поколение, изчерпва най-важния си ресурс, а ръководство, което допуска това, трябва да отговаря за последствията.

Автор: проф. Панайот Куртев, онколог